The root of all evil? Over de overschatte rol van geld en egoïsme

The root of all evil? Over de overschatte rol van geld en egoïsme 

Ikke, ikke, en de rest: De homo economicus als mal voor de modelburger

Economen, en andere keuzewetenschappers, gaan in hun theorie uit van de "homo economicus". De homo economicus is een rationeel handelend individu (meestal ook nog behept met perfecte kennis vanwege de doorzichtige markten) dat streeft naar maximalisatie van zijn eigen nut. De homo econimicus kent zijn behoeften, kent zijn belangen, kent de markten, kent de kwaliteit van de produkten en handelt rationeel, dat wil zeggen, maakt consistente keuzes.

Hoewel de meeste gedragswetenschappers dit model niet meer serieus te nemen, blijkt dit model voor beleidsmakers en politici tot paradigma verheven. De civis economicus is geen wetenschappelijk model maar een mensbeeld geworden. De veronderstelling is dat ook de burger met rationele argumenten beslist en door financiële prikkels te motiveren is tot bepaald (op eigen belang gericht) gedrag. Mensen blijken echter in werkelijkheid helemaal niet zo rationeel en consistent: ze maken fouten (zoals we in de vorige twee hoofdstukken hebben laten zien) en laten zich bij hun keuzes (mis)leiden door emoties (zoals we lieten zien in ons februarinummer). Ook zijn ze niet altijd en niet louter op direct eigen belang gericht: ze handelen vaak op grond van een gevoel van verdelende rechtvaardigheid en medeleven met de ander. Soms handelen ze daarbij zelfs tegen hun directe eigen belang in. Over dit collectieve en coöperative element van onze keuzes gaat dit hoofdstuk.

Samen delen of voor jezelf kiezen?

In 1982 werd aan de Universiteit Keulen het ultimatumspel bedacht. Bij dit experiment krijgt speler A een bedrag, zeg 10 euro, en speler B niets. Speler A moet speler B een aanbod doen; de spelers mogen het geld beide houden als het aanbod van A door B wordt geaccepteerd. Volgens de traditionele economische theorie zou het minimum, 1 euro, moeten worden -aangeboden en geaccepteerd. Immers speler B een duidelijk financieel voordeel, namelijk meer dan 0. In de duizenden keren dat het experiment is gedaan, is het gemiddelde geaccepteerde aanbod 4 euro en worden aanbiedingen van minder dan 3 euro regelmatig afgewezen. Volgens de economen van toen was dit volstrekt onverklaarbaar irrationeel gedrag. Mensen blijken meer gericht op verdelende rechtvaardigheid dan op financieel gewin. Evolutionair gezien is kiezen voor samen delen met groepsgenoten uiteindelijk profijtelijker dan louter egoïstisch zijn.

Mensen moeten wel het vertrouwen hebben dat het delen wederkerig is. Wie in een onrechtvaardig delende omgeving verkeert of meent te verkeren, die gaat ook minder delen. Als de wederkerigheid minder is, oftewel de groepsnorm meer ten gunste van egoïstischer gedrag lijkt uit te slaan, vinden de groepsleden dat zij ook zelf egoïstischer mogen zijn. Zien graaien doet graaien.

In een variant op dit experiment werd mensen de mogelijkheid geboden geld af te staan voor een gemeenschappelijk potje dat door de spelleiding verdubbeld zou worden en gelijkelijk over alle spelers verdeeld. Profiteursgedrag blijkt heel aantrekkelijk: hoe minder je in de pot stopt hoe beter je zelf uit bent. De uitkomsten veranderen echter drastisch als de mogelijkheid werd geboden om op elkaar te reageren en om profiteurs aan te pakken. Het maakte iedereen vrijgeviger voor het geheel.

Mensen willen graag delen, maar dan wel eerlijk en volgens een gedeelde (en gehandhaafde) norm. Die norm blijkt cultureel bepaald. Zo bleken mensen uit culturen waar een cultuur van wederzijdse verplichtingen scheppen door de uitwisseling van cadeau's bereid om meer te geven dan 50% van hun eigen vermogen.

Geld maakt niet (zo) gelukkig

Praten over en kijken naar geld blijkt wel degelijk te  inspireren tot egoïsme. Priming met geld (het heel kort laten zien van bankbiljetten) leverde asocialer, meer zelfzuchtig, gedrag op bij proefpersonen. Kleine subtiele verwijzingen naar geld gaven al meteen een mindere geneigdheid om met de ander te delen.Wie meer leert over de economische theorie wordt ook zelfzuchtiger, zo blijkt. Studenten en docenten economie waren minder geneigd om te delen en in het ultimatumspel deden zij een lager aanbod aan hun tegenspelers. wat oorzaak en is en wat gevolg vermeldt het onderzoek niet.

Als mensen betaald kregen om bloed te geven, kwamen er minder bloeddonoren dan bij onbetaald donorschap, zo bleek uit onderzoek van de Britse bestuurskundige Richard Titmuss . Kennelijk maakt de betaling dat deze activiteit verdrongen wordt door andere betaalde activiteiten, zo redeneerde hij. Bij niet betalen, houden mensen een goed gevoel over aan hun belangenloze daad, dat gevoel plaatst de beslissing in een andere categorie, die van altruïsme. Hij betoogde al in de vorige eeuw dat altruïsme en naastenliefde een blinde vlek zijn in de door de homoeconmicus gedomineeerde visie op de maatschappij. De neiging om altruïstisch te zijn hangt wel mede af van de mate van empathie die mensen ervaren.

Titmuss wordt nu volledig ondersteund door de inzichten uit de breinwetenschap: wij zijn sociale wezens. We lijden en genieten met elkaar mee. Onderzoek wijst uit dat we elkaars emoties onbewust spiegelen. Hoe meer we verwant zijn of ons verbonden voelen hoe sterker het effect van onze spiegelneuronen. Hoe sterker het effect van onze spiegelneuronen hoe meer betrokkenheid we op elkaar voelen. Het is een zelfverstekend effect. Hoe meer iemand in-groep is, bij ons hoort, hoe meer we meevoelen, hoe meer we meegevoeld hebben, hoe meer iemand aanvoelt als in-groep. Vandaar dat ouders van "pijn" ineenkrimpen als hun kind valt, of zijn handje tussen de deur krijgt. We voelen de pijn van de ander. Dat meevoelen geldt niet alleen voor fysieke pijn, maar ook voor sociale pijn zoals statusverlies, onrechtvaardigheid of uitsluiting. Vandaar ook dat het makkelijker is om mensen te doden of leed toe te brengen die je niet ziet. Bommen gooien is makkelijker dan man tegen man vechten. Mensen waarvan je niet het gevoel hebt dat je er een band mee hebt, doordat je ze op afstand gezet hebt, in een andere groep zet: de vijand, het andere ras, de buitenlanders, de burger die toch nooit tevreden is, enz. heb je met hen minder compassie.

Financiële straffen uitdelen voor te zelfzuchtig gedrag, bijvoorbeeld aan bankiers en handelaars met voorkennis, kan zelfs onder bepaalde omstandigheden leiden tot een negatieve spiraal. Het efffect van die straffen versterkt de indruk dat "mensen nu eenmaal egoïsten zijn", en dat leidt weer tot vergoeilijking van meer egoïstisch gedrag. Studenten die te horen kregen dat er veel gefraudeerd werd bij een bepaalde test gingen meer frauderen. Ons brein blijkt bij keuzes vooral graag aan te sluiten bij wat we ervaren als groepsnorm. Dat biedt goede aanknopingspunten tot het beïnvloeden van het gedrag van burgers.

Geld maakt ongelukkig of het einde van de bonusmythe
Ook onze beloningsstructuur is nog bijna volledig gebaseerd op de homoeconomicus. Hoe hoger de beloning, hoe groter de motivatie om goed en veel werk te leveren is onderliggende veronderstelling. Dat is mogelijk waar voor lage functies, die je in je eentje uitvoert, en waarvoor vooral mechanische simpele vaardigheden nodig zijn (lees: lopende band werk). Zodra er echter ook maar een snippertje kennis of creativiteit nodig is geldt juist dat een hogere of extra beloning leidt mindere prestaties.

De econome Elisabeth Dunn vond in haar onderzoek, dat hoe meer geld mensen hebben, hoe minder ze in staat zijn te genieten. Zij stelt dat het verband tussen geld en geluk een stuk minder en een stuk gecompliceerder is dan we denken. Zij vond in haar onderzoek in Canada en Oeganda dat mensen gelukkiger werden van het besteden van geld aan anderen dan aan zichzelf. Zij stelde voor dat werkgevers hun werknemers vouchers zouden kunnen geven om te besteden aan goede doelen. Het bleek dat mensen daar meer satisfactie van hadden dan wanneer ze het geld als bonus kregen. Ook vond zij, dat een bonus in de vorm van geld dat je mocht besteden aan je collega's in plaats van aan jezelf , mensen meer stimuleerde om beter voor het bedrijf te presteren dan extra geld.

Ook andere onderzoekers komen met onderzoeksresultaten die er op wijzen dat financiële bonussen contraproductief zijn als het gaat om complexe taken en taken die creativiteit vragen. Zodra geldelijke beloningen in het algemeen in beeld komen zijn we minder geneigd om samen te werken, andere te helpen en om hulp te vragen (o.a. Heyman. Vohs). Bovendien blijkt dat we erg snel wennen aan een bepaald niveau van status en welvaart en dat een daling daarvan ons meer ongeluk oplevert, dan de stijging ons aan geluk opleverde. We houden niet van kwijt raken, te verliezen en verminderen. Ons geld heeft heeft dalende meeropbrengsten, dus het extra geld in de vorm van een extra bonus is ons steeds minder waard.

Daniel Pink die een heel boek¹ schreef over motivatie en beloning, stelt dat er een kloof gaapt tussen wat de wetenschap weet en wat de zakenwereld doet als het gata om het motiveren van mensen. Geld is geen motivator, en zorgt zelfs voor lagere prestaties. Hij stelt dat organisaties die hun werknemers willen motiveren beter hun medewerkers het volgende kunnen bieden

• autonomie,
• de mogelijkheid om aan hun ontwikkeling/meesterschap te werken, en
• idealisme: het gevoel er toe te doen, wat te betekenen in de wereld, er bij te horen.

Dit werpt natuurlijk niet alleen een heel nieuw licht op de Balkenende norm en de van het bedrijfsleven gekopieerde bonuscultuur, maar ook op allerlei financiële incentives voor burgers. Het wordt niet alleen uit bezuinigingsoverwegingen tijd om de salarissen en bonussen in de publieke sector bij woningbouwcorporaties, ziekenhuizen, hogescholen en zorginstellingen te stoppen. Bonussen leiden niet alleen niet tot goede resultaten, ze beperken de neiging tot samenwerking en natuurlijk altruisme. Financiële incentives kunnen zelfs het sociale gedrag verstoren bleek ook hier. Mensen doen het liever voor een ander, daar houden ze een beter gevoel aan over dan aan het krijgen van geld. De reactie op het krijgen van geld blijkt zelfs contraproduktief, dan gaan ze juist pas calculeren. In het algemeen belang beloon goede bestuurders met eer en glorie, roem hun goede daden en houd finacieel ze kort.

Deze onderzoeksresultaten bieden voor de overheid als werkgever, eindelijk eens serieus met het Nieuw Werkenaan de gang. Niet alleen knibbelen en woekeren met kantoorruimte, maar invoeren van minder hiërarchie (is op zich al goedkoper), minder nadruk op beloningsverschillen, minder nadruk op disciplinering , en salarisstijgingen en meer op professionle regelruimte en verantwoordelijkheid en resultaat, opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden en maatschappelijk nut.

Kiezen op elkaar: eendepoten kopen om er bij te horen

De Canadese econome Nicole Mead nam in haar omgeving waar dat vrienden en vriendinnen die gedumpt waren door hun partner zich vaak te buiten gingen aan excessief shoppen. Zij deed onderzoek en vond dat mensen die zich buitengesloten voelen, "onwijs" veel aankopen deden. Niet alleen bleken mensen meer te kopen dan goed voor hen is, maar ze blijken ook bereid om dingen te kopen waar ze niets aan hebben, of zelfs een afkeer van hebben. Ze ontlenen daar een gevoel van zelfwaardering en acceptatie aan, is Meads conclusie. Zo bleken mensen die geprimed waren met teksten over eenzaamheid bereid om zelf een portie Chinese eendenpoten te bestellen als zij denken dat hun metgezel dat lekker vindt, terwijl ze daar zelf een afkeer van hebben.

Nogmaals een bewijs dat we graag offers brengen om bij de groep te horen en om verbinding te ervaren, dat geeft weer goede hoop voor de legitimiteit van de belastingen. Misschien moeten we die belastingen wel eens anders gaan noemen in het kader van de bewuste framing.

Netwerkkiezen: kiezen wat de buren kiezen

Als je mensen vraagt naar hun motieven om bijvoorbeeld energie te besparen, dan komen er meestal verhalen dat het niet om het geld gaat maar om het milieu. Als je kijkt naar wat de beste voorspeller is voor hun gedrag, dan blijken mensen vooral te kiezen wat hun buren kiezen. In Engeland bleken burgers zich meer in te spannen om energie te besparen als de resultaten van hun inspanningen heel groot op het asfalt gespraypaint werden.

Voor beïnvloeden van goed gedrag blijken dus financiële prikkels het minst effectief. Het geven van overtuigende argumenten voor het milieu helpt ook niet echt veel. Wat wel heel effectief blijkt is om aan mensen bekend te maken welke of hoeveel mensen in hun netwerk al het goede gedrag vertonen. Hotelgasten bleken meer bereid hun handdoeken meerdere keren te gebruiken, als de hoteldirectie hen meldden dat andere hotelgasten dat ook deden. De belastingmoraal verbetert, zo bleek uit Amerikaans onderzoek, als mensen een brief krijgen waarin staat dat er door hun medeburgers niet of nauwelijks belasting wordt ontdoken. Het effect is het grootst als die brief ook nog met naam en toenaam aan hen gericht is.

Veel meer gedrag dan we denken blijkt zich in netwerken te verspreiden. Christakis² laat zien dat niet alleen epidemieën, maar ook depressies, rijkdom, obesitas, geluk en opvattingen zich via netwerken verspreiden. Hij gaat niet zozeer in op hoe dat komt, maar dat het gebeurt en wat dat betekent voor voorspelbaarheid van gedrag en verspreiding van ideeën, ziektes. Hij gaat in op het effect van verschillende soorten netwerkvorming bij mensen. Sommige mensen vormen netwerken waarin zaken razendsnel verspreid worden, omdat zij de mensen in hun netwerk allemaal met elkaar in contact brengen. Anderen vormen netwerken waarin de elementen onderling niet met elkaar verbonden zijn. Het eerste soort netwerk is voordelig als het gaat om het verspreiden van bijvoorbeeld gezond gedrag, of innovatie. De andere soort is voordelig als het gaat om de verspreiding van ziektekiemen bijvoorbeeld. Hij heeft een aantal baanbrekende ideeën over hoe we een aantal verschijnselen, variërend van griepepidemiën tot economische fluctuaties beter en slimmer zouden kunnen voorspellen. Als je een bepaalde groep burgers wil bereiken, zou een indirecte aanpak, via hun netwerk, wel eens veel effectiever kunnen zijn dan een directe.

Ook de publieke opinie blijkt steeds meer gestuurd door razendsnelle virale netwerken. Mensen delen steeds vaker, steeds sneller en met steeds meer mensen hun emoties. Veel mensen beschikken ook over steeds grotere en snellere netwerken om elkaar te beïnvloeden. Niet alleeen voetbalhooligans maar ook brave burgers vinden elkaar via netwerken. Emoties blijken in hoge mate "besmettelijk". Soms laaien ze op en verdwijnen ook weer relatief snel. Het medeleven met een verongelukt lid van het koninklijk huis lijkt snel verdampt. Soms slaat de vlam in de pan. Als een vernederde fruitverkoper in Tunesië zichzelf in brand steekt kan morgen het plein vol staan met een opstandige menigte. Het kan voor politici interessant zijn om zich te verdiepen in de werking van netwerken. Als je er niet mee kunt spelen, speelt het met jou.

1Daniel H. Pink: Drive De verrassende waarheid over wat ons motiveert 2010 | EAN: 9789047000686

 - 

2Nicholas A. Christakis en James H. Fowler:  Connected: The Surprising Power of Our Social Networks and How They Shape Our Lives . 2009

Je plek kennen

Het idee dat mensen van dieren afstammen, dieren zijn, gaf een enorme impuls aan het zwartgallig denken over de menselijke natuur. De traditionele gedachte was dat we slechts geneigd waren tot het slechte. Het dierlijke bestond uit hebzucht, competitie, egoïsme en agressie. Die natuurlijke, dierlijke aandriften van de mens konden slechts ingetoomd worden door regels, procedures en voorschriften, in het uiterste geval door geweld van de staat.
In de 21ste eeuw kwam er een nieuw perspectief op onze dierlijke aard. Mensen zijn zoogdieren die in groepen leven. Zogen betekent vrijwel altijd samenwerking. het moederdier en het jong zijn immers kwetsbaar gedurende de zoogperiode. Anderen moeten helpen met zorgen, met zorgen voor voedsel, met het zorgen voor veiligheid. Zogen betekent ook dat de moeder in staat moet zijn te reageren op de noden van haar kwetsbare jong. Ze moet die noden "begrijpen" wil ze het jong succesvol grootbrengen. waarschijnlijk heeft dat bijgedragen aan de ontwikkeling van spiegelneuronen.
Steeds meer veronderstellen biologen en breinwetenschappers dat we onze empathie, altruïsme, coöperatie en gevoel voor rechtvaardigheid evolutionair ontwikkeld hebben naast of bovenop onze drang tot concurrentie. Het huidige inzicht is dus dat we meer een duale natuur hebben. Liefde naast macht.
Macht wordt in het dierenrijk natuurlijk uitgeoefend door plat geweld. Spierkracht wint. De kosten en risico's van geweld zijn echter groot: energieverlies, letsel en zelfs dood zijn het gevolg. Daarom is het efficiënter om je machtsverhoudingen te stabiliseren in een orde, de pikorde. Voor de goede orde moet je macht vertonen en eventueel dreigen met geweld tegen overtreders van de orde. Dan maar hopen dat de ander zo geïmponeerd is dat hij liever vlucht dan vecht, en het hazenpad kiest. Dat doen dieren door hun nekharen overeind te zetten, hun borst vooruit, hun staarten te zwiepen, harde geluiden te maken, op hoge poten lopen, hun geurvlag af te geven, hun tanden te laten zien, de ander totaal te negeren, etc. Je maakt je als machtige, als dreiger, zo groot en imponerend mogelijk (boodschap: als het op vechten aankomt win ik en verlies jij, dus begin er maar niet aan).
Wil je in een groep leven dan moet je binnen de groep dat geweld en ook dat vluchten een beetje binnen de perken houden, anders zijn de kosten van het leven in de groep te hoog. Dat betekent dat er ook signalen moeten zijn om je te schikken onder de machtigen, je te "onderwerpen". Signalen om aan te geven: jij kan winnen, dat weet ik, ik ben bereid om mij aan jou te onderwerpen, desnoods vlucht ik. Je trekt je staart tussen de benen, je gaat liggen en toont je keel, je kruipt, gaat uit de weg, laat de ander het voedsel, je vlooit de hogere, of slaat bedreigers voor hem neer. Je maakt je zo klein en kwetsbaar mogelijk in de ontmoeting (boodschap: ik ben geen bedreiging, ik zou niet durven en niet kunnen).
Gelijken die elkaar ontmoeten hebben ook zo hun rituelen: kwispelen, snuffelen, vriendelijke geluidjes maken, aanrakingen, etc.
In de groep is het rustiger, en dus efficiënter, als de orde helder is. Orde betekent dat de status van de deelnemers duidelijk is, dat voorkomt gevechten. Veel zoogdieren die in groepen leven kennen daarom uitgebreide begroetingsrituelen. Die hebben tot doel om de pikorde in de groep te bevestigen. Die orde is natuurlijk niet voor eeuwig, dus er is regelmatig even een check: kent iedereen zijn plaats, zit iedereen nog op zijn plaats of zijn er dreigende verschuivingen?
Dat lijkt eigenlijk wel heel erg op hoe wij mensen dat doen. u herkent waarschijnlijk wel wat van de begroetingsrituelen uit de kantoorpraktijk. Ooit een ontmoeting tussen DG's van twee departementen aanschouwd? Wij hebben voor officiële ontmoetingen protocollen, zodat er geen gênante, onduidelijke situaties ontstaan tussen machthebbers.
Herinnert u zich de ontmoeting tussen Obama en Sarkozy nog? Sarkozy had speciaal voor deze gelegenheid twee ongelijke stoelen laten maken. De zijne met een hoger kussen, zodat op het oog bijna leek of Obama en hij even groot waren in plaats van ruim 30 centimeter verschillen in lengte.

Onzeker over hoe uw plek in te nemen? Hier zijn wat tips:

Fake it, till you make it! (regie aanwijzingen bij een statusspel)
Hoog, Dominantie Gedrag bij hoge status	Laag, Ondergeschiktheid Gedrag bij lage status
Veel ruimte innemen Voeten naar buiten Grote gebaren, van lichaam af Handen zijn rustig of ondersteunen met brede gebaren Hoofd stil tijdens spreken Kin omhoog Hoofd recht rug recht Lange en diepe adem, leidt tot hoger volume en lagere toon Lange "euh" mmm", of stilte midden in zin Negeren of strak aankijken Wordt bevestigd Wordt bediend Haalt uit Forse pas Bepaalt waarom gelachen wordt Wordt gegroet Verleent toestemming (ook als dat niet gevraagd wordt), zet geurvlag op producten in de vorm van parafen, aantekeningen, etc. Kiest positie (bijvoorbeeld in de vergaderruimte), bepaalt het domein Bepaalt de dresscode en mag straffeloos “underdressed” zijn	Weinig ruimte innemen Voeten naar binnen Kleine gebaren, naar lichaam toe Schokkerige beweging Friemelen, handen niet stil kunnen houden Hoofd bewegen tijdens spreken Kin omlaag Hoofd schuin rug gebogen Korte en hoge adem, leidt tot lager volume en hogere toon Korte stotende euhs, aan begin en midden zin Kort oogcontact, afwenden ogen Bevestigt, knikt als de ander spreekt, Verzorgt, draagt aan, schenkt in Incasseert Dribbelen Lacht om de grapjes van de hogere (ook de niet leuke) Groet, Vraagt om toestemming, instemming en goedkeuring Laat zich een plaats wijzen, wacht af Liever “overdressed” dan “underdressed”

Wat wij heel grappig vinden is als er "statusvergissingen" of verwisselingen zijn, kijk maar eens naar de burgemeester en wethouder van Juinen. Humor gaat altijd over het doorbreken van verwachtingspatronen. Al lijken we in Nederland niet zo te hechten aan status, kennelijk hebben we (onbewust) heel duidelijke beelden over de orde.
http://www.youtube.com/watch?v=q02zxbxKpLs&feature=relmfu
http://www.youtube.com/watch?v=DHhEa-wNgdE&feature=relmfu
http://www.youtube.com/watch?v=SQZJJrx5xPA&feature=relmfu

Zie ook Frans de Waal over leiderschap en empathie:
http://www.aspeditions.be/article.aspx?article_id=FILOSO321M

Knuffelmanagement brengt geld in de la

Statuspijn en liefdesloon

Als uw baas echt slim is, gebruikt hij uw brein. Dan bedoel ik niet alleen dat hij uw brein pikt, maar dat hij breinwetenschap gebruikt om u te beïnvloeden. U weet natuurlijk al, dat we als zoogdieren die in groepen leven, sterk gevoelig zijn voor straffen en belonen. We hebben hele neurocircuits die daar vanaf onze geboorte (en mogelijk al daarvoor) op ingericht zijn. Pijn of genot, dat is de centrale vraag als het om overleven gaat. Over het antwoord: "pijn vermijden, genot pakken" hoeven we niet na te denken, ons brein geeft direct antwoord en stuurt ons impulsieve gedrag. We zijn ons daar meestal niet van bewust en dat is goed voor onze overleving. Als het brein opmerkt dat er iets met grote snelheid op ons afkomt, zijn we al opzij gedoken voordat we ons bewust zijn dat er gevaar zou kunnen dreigen. Nou is dat niet alleen zo met op ons afspringende tijgers en uit de boom vallende slangen, maar ook met sociale dreiging. Die maken gebruik van dezelfde neurologische circuits. Sociale pijn en fysieke pijn zijn voor het brein gelijk. Honger hebben of buitengesloten worden lijken voor het brein op elkaar.

Sociale dreiging en beloning is wat ons gedrag onbewust bepaalt in een groep, bijvoorbeeld in organisaties. Dus als uw baas het slim aanpakt, gaat u van hem houden, als was hij een pot vol honing of een borst vol melk. Pakt hij het verkeerd aan, dan verkeert u in zijn aanwezigheid in doodsnood, als ware hij een slang of tijger. In doodsnood is uw brein tot niet veel denken meer in staat. U wilt vechten of vluchten, of u raakt in katatone stress en bevriest. In die toestand valt er weinig meer uit uw brein te pikken. Weliswaar hebben we geleerd om deze lust- en pijngevoelens te relativeren, maar zo blijkt ze sturen onbewust nog steeds ons gedrag. De neuronen blijven vuren, de hormonen slaan aan het werk, de spieren spannen aan, affecten gieren door ons syteem. Dat gaat op ons limbisch systeem, dat doe je, zeg maar, op je ruggemerg.

Niet alleen hebben we zelf meestal geen idee wat er allemaal aan effecten in ons optreedt. De meeste bazen hebben ook geen clou. Tot nu toe moeten die het hebben van boeken vol met op macholeest geschoeide  leiderschapstheorettes. Nu is er een wetenschapper die de breinwetenschap probeert te verbinden met het leiderschapsvertoog. David Rock stelt dat het begrijpen en toepassen van de inzichten over dreiging en beloning mensen in organisaties kunnen helpen om veel efffectiever met elkaar om te gaan.

Pijn en fijn

Hij muntte de term "neuroleadership". Hij is de ontwerper van het SCARF-model. SCARF staat voor : Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness. Die staan voor vijf gebieden van sociale ervaringen. Status gaat over rangorde, relatieve positie en competitie. Certainty gaat over voorspelbaarheid. Autonomy gaat over het gevoel dat we onze omgeving kunnen beheersen in plaats van omgekeerd. Relatedness gaat over erbij horen.  Fairness gaat over eerlijkheid, rechtvaardigheid, billijke verdeling.

• Angst voor statusverlies geeft veel pijn. Dat betekent dat beoordelingen, 360 ⁰ feedbackrondes, zelfs goedbedoeld advies, ons in een toestand van stress en pijn brengen. Ons brein drukt op de knop "vluchten of vechten". Erkenning en complimenten geven genot. Zelfs als de computer "good job" " tegen ons zegt voelen we genot. Bazen kunnen hun mensen dus, in plaats van met promoties, beter belonen met (welgemeende) complimenten. Bonussen lokken vooral gevoelensvan pijn en jalouzie op bij wie ze niet krijgen. Status is altijd relatief. Bonussen en promoties voor 10% zorgen er voor dat de 90% die ze niet krijgen stress ervaart. Wat wel helpt is mensen laten vertellen, waar ze vinden dat ze moeite mee hebben, hulp bij nodig hebben, nog niet zo goed functioneren. Wat ook helpt is mensen iets laten leren en hen waarderen als ze dat toepassen. Dat geeft een gevoel van vooruitgang, een overwinning op jezelf, statuswinst, zonder dat dat bij anderen tot een gevoel van statusverlies hoeft te leiden.
• Zekerheid: we houden niet zo van verrassingen. Zodra het brein te veel dubbelzinnigheid of verwaaring ervaart, gaat het in de paniekstand. Paniek blokkeert onmidddelijk creativiteit, geheugen en waarnemingsvermogen. Weg menselijk kapitaal! Zekerheid geeft lef en lust. Zelfs al weten we dat vaak de planning niet gehaald wordt, geeft die toch rust aan het brein. Transparantie helpt om mensen eeen gevoel van zekerheid te geven. Zo ook het uitspreken van verwachtingen en vooronderstellingen en het schetsen van scenario's.
• Ook voor autonomie geldt, zo lang we maar het gevoel hebben dat we onze situatie in de hand hebben, dat we zelf invloed uit kunnen oefenen op onze omgeving, zijn we gerustgesteld. Dat pleit voor het geven van meer regelruimte aan medewerkers. Ook regelruimte op triviale punten (wanneer mag ik pauze nemen, kan ik een cursus volgen op ene door mij gewenst moment, etc) heeft al een gunstig effect. De waarde van autonomie maakt bijvoorbeeld dat mensen zzper worden ook als dat minder geld oplevert dan in loondienst werken.
• Relatedness: het gevoel verbonden te zijn, relaties te hebben die er toe doen, vertrouwen en medeleven te krijgen, maakt dat mensen graag bij een team horen. Vreemden zijn voor ons onbewuste reflexsysteem al snel "de anderen", de vijand en stressvol. Dat geeft te denken over de effectiviteit van projectgreoepen. Het pleit voor een gebod: Projectleider, Gij zult barbequen! Kan je nagaan wat we voor ineffectiviteit veroorzaken door voortdurende reorganisaties en structuurveranderingen in organisaties.

Teams moeten daarom met zorg samengesteld en opgebouwd worden. Menselijke verhoudingen doen er toe als het gaaat om prestaties. Rock pleit er voor om in nieuwe teams mensen verhalen en fotos te laten delen in elkaars leven, om aandacht en zorg te besteden aan het introduceren van nieuwelingen, om kleine traininggroepjes op het werk te vormen (intervisie).

• Fairness: Oneerlijkheid in verdeling zorgt er ook voor dat we gevoelens van angst en vijandigheid ervaren. Ook het oneerlijk behandelen van een collega, bijvoorbeeld door ontslag kan lang een negatieve uitwerking hebben. Bij een eerlijke verdeling en behandeling geeft ons brein hetzelfde signaal af als wanneer we veel chocola eten, we worden er gelukkig van. Vertrouwen en samenwerking zijn gebaat bij het gevoel van een rechtvaardige verdeling. Mensen hebben sneller een gevoel dat de verdeling rechtvaardig is, als ze kunnen zien hoe de verdeling is. Openheid over beloningen, maar ook over bezuinigingen, wekt vertrouwen, geheimhouding kan tot wantrouwen leiden.

Innovatie

Alles wat je als leider, maar ook als collega, doet heeft effect op de mensen om je heen. Hoe je praat, loopt, er uitziet, wat je zegt, welke gebaren je maakt. Het effect van je handelen kan zijn dat het positieve circuit van beloning, genot, vertrouwen, liefde getriggerd wordt, of het negatieve circuit van straf, achterdocht, vrees, haat. Iedere keer als het negatieve circuit geraakt wordt, blokkeert het vermogen tot creatief denken, vermindert de geneigdheid tot cooperatief gedrag en verslechtert het waarnemingsvermogen. Dat leidt tot verminderde effectiviteit van mensen. Als je het positieve circuit weet te raken, zullen mensen voor je door het vuur gaan, en voor altijd bij je willen blijven, ook zonder dat daar voortdurend financiële compensatie tegenover staat.

Rock pleit er voor dat mensen in organisaties, in het bijzonder de leiders, zich veel meer rekenschap gaan geven van de dreiging en beloningstriggers in die vijf gebieden (SCARF) . Die kennis zou er toe moeten leiden, dat we beter gaan samenwerken en reorganiseren, waardoor er minder menselijke energie opverbrandt aan stress en paniek, en meer kan worden ingezet om de wereld een beter plek te maken. Als het geen warme deken wordt, dan toch een warme shawl.

Hoe doe je dat? Erg veel op jezelf reflecteren is de eerste stap van Rocks recept. Heb ik de impuls om als micromanagende controlfreak door mijn tent te peuteren? Stop, moet je dan tegen jezelf zeggen. Dit is mijn manier om mijn onzekerheid te lijf te gaan, maar hij vergroot die van anderen en is dus ineffectief. Ga ik over mijn nek na de vraag of iemand mij feedback mag geven? Stop mijn brein, dit is een impuls doordat mijn angstcircuit (verlies aan status, verlies aan relatie, etc) op scherp staat etc. Hoe zou het voor de ander voelen wat ik nu doe? Zelfreflectie moet je leren zegt Rock door je te laten coachen.

Zelfreflectie is natuurlijk uitstekend. Er is al lang bekend dat mensen die meer reflecteren gemiddeld effectiever en succesvoller zijn. Maar het is echt een helse klus om je brein met je brein onder controle te krijgen, omdat er zo veel van dit proces onbewust gebeurt. Het vraagt veel van je waarnemingsvermogen en empathie om deze reacties bij jezelf en anderen gewaar te worden en je gedrag vervolgens effectief bij te sturen. Bovendien is het brein ook een soort spier, als je een gedeelte niet gebruikt verliest die zijn functie, en als je hem voor het ene gebruikt, heb je minder over voor het andere. Een groot deel van het management wordt beoordeeld en getriggerd op sterk cognitieve zaken als planning en control, die hebben dus minder brein over voor empathie en zelfreflectie. Terwijl die planning en control nu juist vaak de negatieve stimuli van anderen triggeren. Het SCARF model wordt waarschijnlijk door hel wat mensen geheel of gedeeltelijk toegepast, die zijn onbewust bekwaam. Het innovatieve van het model is dat het de mogelijkheid biedt om ook bewust onbekwaam te worden en dan verder te leren. Toepassen van het SCARF-model vraagt wel om een pardigmashift: van machomanagement  naar knuffelmanagement, weg met de sticks, up with the carrots.

Zie David Rock

Lees David Rock 

Lees zijn artikel over dit onderwerp in Strategy+Business: