Statuspijn en liefdesloon
Als uw baas echt slim is, gebruikt hij uw brein. Dan bedoel ik niet alleen dat hij uw brein pikt, maar dat hij breinwetenschap gebruikt om u te beïnvloeden. U weet natuurlijk al, dat we als zoogdieren die in groepen leven, sterk gevoelig zijn voor straffen en belonen. We hebben hele neurocircuits die daar vanaf onze geboorte (en mogelijk al daarvoor) op ingericht zijn. Pijn of genot, dat is de centrale vraag als het om overleven gaat. Over het antwoord: "pijn vermijden, genot pakken" hoeven we niet na te denken, ons brein geeft direct antwoord en stuurt ons impulsieve gedrag. We zijn ons daar meestal niet van bewust en dat is goed voor onze overleving. Als het brein opmerkt dat er iets met grote snelheid op ons afkomt, zijn we al opzij gedoken voordat we ons bewust zijn dat er gevaar zou kunnen dreigen. Nou is dat niet alleen zo met op ons afspringende tijgers en uit de boom vallende slangen, maar ook met sociale dreiging. Die maken gebruik van dezelfde neurologische circuits. Sociale pijn en fysieke pijn zijn voor het brein gelijk. Honger hebben of buitengesloten worden lijken voor het brein op elkaar.
Sociale dreiging en beloning is wat ons gedrag onbewust bepaalt in een groep, bijvoorbeeld in organisaties. Dus als uw baas het slim aanpakt, gaat u van hem houden, als was hij een pot vol honing of een borst vol melk. Pakt hij het verkeerd aan, dan verkeert u in zijn aanwezigheid in doodsnood, als ware hij een slang of tijger. In doodsnood is uw brein tot niet veel denken meer in staat. U wilt vechten of vluchten, of u raakt in katatone stress en bevriest. In die toestand valt er weinig meer uit uw brein te pikken. Weliswaar hebben we geleerd om deze lust- en pijngevoelens te relativeren, maar zo blijkt ze sturen onbewust nog steeds ons gedrag. De neuronen blijven vuren, de hormonen slaan aan het werk, de spieren spannen aan, affecten gieren door ons syteem. Dat gaat op ons limbisch systeem, dat doe je, zeg maar, op je ruggemerg.
Niet alleen hebben we zelf meestal geen idee wat er allemaal aan effecten in ons optreedt. De meeste bazen hebben ook geen clou. Tot nu toe moeten die het hebben van boeken vol met op macholeest geschoeide leiderschapstheorettes. Nu is er een wetenschapper die de breinwetenschap probeert te verbinden met het leiderschapsvertoog. David Rock stelt dat het begrijpen en toepassen van de inzichten over dreiging en beloning mensen in organisaties kunnen helpen om veel efffectiever met elkaar om te gaan.
Pijn en fijn
Hij muntte de term "neuroleadership". Hij is de ontwerper van het SCARF-model. SCARF staat voor : Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness. Die staan voor vijf gebieden van sociale ervaringen. Status gaat over rangorde, relatieve positie en competitie. Certainty gaat over voorspelbaarheid. Autonomy gaat over het gevoel dat we onze omgeving kunnen beheersen in plaats van omgekeerd. Relatedness gaat over erbij horen. Fairness gaat over eerlijkheid, rechtvaardigheid, billijke verdeling.
- Angst voor statusverlies geeft veel pijn. Dat betekent dat beoordelingen, 360 0 feedbackrondes, zelfs goedbedoeld advies, ons in een toestand van stress en pijn brengen. Ons brein drukt op de knop "vluchten of vechten". Erkenning en complimenten geven genot. Zelfs als de computer "good job" " tegen ons zegt voelen we genot. Bazen kunnen hun mensen dus, in plaats van met promoties, beter belonen met (welgemeende) complimenten. Bonussen lokken vooral gevoelensvan pijn en jalouzie op bij wie ze niet krijgen. Status is altijd relatief. Bonussen en promoties voor 10% zorgen er voor dat de 90% die ze niet krijgen stress ervaart. Wat wel helpt is mensen laten vertellen, waar ze vinden dat ze moeite mee hebben, hulp bij nodig hebben, nog niet zo goed functioneren. Wat ook helpt is mensen iets laten leren en hen waarderen als ze dat toepassen. Dat geeft een gevoel van vooruitgang, een overwinning op jezelf, statuswinst, zonder dat dat bij anderen tot een gevoel van statusverlies hoeft te leiden.
- Zekerheid: we houden niet zo van verrassingen. Zodra het brein te veel dubbelzinnigheid of verwaaring ervaart, gaat het in de paniekstand. Paniek blokkeert onmidddelijk creativiteit, geheugen en waarnemingsvermogen. Weg menselijk kapitaal! Zekerheid geeft lef en lust. Zelfs al weten we dat vaak de planning niet gehaald wordt, geeft die toch rust aan het brein. Transparantie helpt om mensen eeen gevoel van zekerheid te geven. Zo ook het uitspreken van verwachtingen en vooronderstellingen en het schetsen van scenario's.
- Ook voor autonomie geldt, zo lang we maar het gevoel hebben dat we onze situatie in de hand hebben, dat we zelf invloed uit kunnen oefenen op onze omgeving, zijn we gerustgesteld. Dat pleit voor het geven van meer regelruimte aan medewerkers. Ook regelruimte op triviale punten (wanneer mag ik pauze nemen, kan ik een cursus volgen op ene door mij gewenst moment, etc) heeft al een gunstig effect. De waarde van autonomie maakt bijvoorbeeld dat mensen zzper worden ook als dat minder geld oplevert dan in loondienst werken.
- Relatedness: het gevoel verbonden te zijn, relaties te hebben die er toe doen, vertrouwen en medeleven te krijgen, maakt dat mensen graag bij een team horen. Vreemden zijn voor ons onbewuste reflexsysteem al snel "de anderen", de vijand en stressvol. Dat geeft te denken over de effectiviteit van projectgreoepen. Het pleit voor een gebod: Projectleider, Gij zult barbequen! Kan je nagaan wat we voor ineffectiviteit veroorzaken door voortdurende reorganisaties en structuurveranderingen in organisaties.
Teams moeten daarom met zorg samengesteld en opgebouwd worden. Menselijke verhoudingen doen er toe als het gaaat om prestaties. Rock pleit er voor om in nieuwe teams mensen verhalen en fotos te laten delen in elkaars leven, om aandacht en zorg te besteden aan het introduceren van nieuwelingen, om kleine traininggroepjes op het werk te vormen (intervisie).
- Fairness: Oneerlijkheid in verdeling zorgt er ook voor dat we gevoelens van angst en vijandigheid ervaren. Ook het oneerlijk behandelen van een collega, bijvoorbeeld door ontslag kan lang een negatieve uitwerking hebben. Bij een eerlijke verdeling en behandeling geeft ons brein hetzelfde signaal af als wanneer we veel chocola eten, we worden er gelukkig van. Vertrouwen en samenwerking zijn gebaat bij het gevoel van een rechtvaardige verdeling. Mensen hebben sneller een gevoel dat de verdeling rechtvaardig is, als ze kunnen zien hoe de verdeling is. Openheid over beloningen, maar ook over bezuinigingen, wekt vertrouwen, geheimhouding kan tot wantrouwen leiden.
Innovatie
Alles wat je als leider, maar ook als collega, doet heeft effect op de mensen om je heen. Hoe je praat, loopt, er uitziet, wat je zegt, welke gebaren je maakt. Het effect van je handelen kan zijn dat het positieve circuit van beloning, genot, vertrouwen, liefde getriggerd wordt, of het negatieve circuit van straf, achterdocht, vrees, haat. Iedere keer als het negatieve circuit geraakt wordt, blokkeert het vermogen tot creatief denken, vermindert de geneigdheid tot cooperatief gedrag en verslechtert het waarnemingsvermogen. Dat leidt tot verminderde effectiviteit van mensen. Als je het positieve circuit weet te raken, zullen mensen voor je door het vuur gaan, en voor altijd bij je willen blijven, ook zonder dat daar voortdurend financiële compensatie tegenover staat.
Rock pleit er voor dat mensen in organisaties, in het bijzonder de leiders, zich veel meer rekenschap gaan geven van de dreiging en beloningstriggers in die vijf gebieden (SCARF) . Die kennis zou er toe moeten leiden, dat we beter gaan samenwerken en reorganiseren, waardoor er minder menselijke energie opverbrandt aan stress en paniek, en meer kan worden ingezet om de wereld een beter plek te maken. Als het geen warme deken wordt, dan toch een warme shawl.
Hoe doe je dat? Erg veel op jezelf reflecteren is de eerste stap van Rocks recept. Heb ik de impuls om als micromanagende controlfreak door mijn tent te peuteren? Stop, moet je dan tegen jezelf zeggen. Dit is mijn manier om mijn onzekerheid te lijf te gaan, maar hij vergroot die van anderen en is dus ineffectief. Ga ik over mijn nek na de vraag of iemand mij feedback mag geven? Stop mijn brein, dit is een impuls doordat mijn angstcircuit (verlies aan status, verlies aan relatie, etc) op scherp staat etc. Hoe zou het voor de ander voelen wat ik nu doe? Zelfreflectie moet je leren zegt Rock door je te laten coachen.
Zelfreflectie is natuurlijk uitstekend. Er is al lang bekend dat mensen die meer reflecteren gemiddeld effectiever en succesvoller zijn. Maar het is echt een helse klus om je brein met je brein onder controle te krijgen, omdat er zo veel van dit proces onbewust gebeurt. Het vraagt veel van je waarnemingsvermogen en empathie om deze reacties bij jezelf en anderen gewaar te worden en je gedrag vervolgens effectief bij te sturen. Bovendien is het brein ook een soort spier, als je een gedeelte niet gebruikt verliest die zijn functie, en als je hem voor het ene gebruikt, heb je minder over voor het andere. Een groot deel van het management wordt beoordeeld en getriggerd op sterk cognitieve zaken als planning en control, die hebben dus minder brein over voor empathie en zelfreflectie. Terwijl die planning en control nu juist vaak de negatieve stimuli van anderen triggeren. Het SCARF model wordt waarschijnlijk door hel wat mensen geheel of gedeeltelijk toegepast, die zijn onbewust bekwaam. Het innovatieve van het model is dat het de mogelijkheid biedt om ook bewust onbekwaam te worden en dan verder te leren. Toepassen van het SCARF-model vraagt wel om een pardigmashift: van machomanagement naar knuffelmanagement, weg met de sticks, up with the carrots.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten